İnsanoğlu hayatı boyunca birçok kez karar almak zorunda kalır. Bunlara sıradan kararlar da dahildir. Ancak yönetici konumunda olanların kararları bireysellikten öte kurumsal bir nitelik taşır. Bu yüzden, bu kararların süreci zor, değişkenleri fazla, belirsizliği yüksektir.
Yönetimde karar alma ve verme, günümüz yönetsel faaliyetlerinin en önemlilerinden birisidir. Bazı araştırmacılar yönetimi “karar verme süreci” şeklinde tanımlamışlardır Karar vermek, alternatifler arasından seçim yapmaktır. Eğer alternatif yoksa bir tek eylem varsa bu durumda karar değil mecburiyet söz konusudur. Kararların alınış biçimleri ve nitelikleri farklılık gösterir. Bazı kararlar rutin ve sıradanken bazı kararlar sıradan olmayan, istisnai kararlardır. Örneğin; yeni bir iş kurmak, teknolojiyi yenilemek gibi kararlar sıradan olmayan kararlardır. Bu tür kararlar ayrıntılı bilgi ve analiz gerektirir. Kararlar alternatifler arasından seçildiğine göre mükemmel kararlardan değil; uygun kararlardan söz edilir. Çünkü alternatif kararların uygulanmamasından kaynaklanan maliyetler vardır.
Karar verme belirli bir başlangıç noktası olan ve buradan itibaren değişik iş, faaliyet veya düşüncelerin birbirini izlediği ve sonunda bir tercihin yapılması ile sonuçlanan bir işler topluluğu, bir süreçtir (Koçel: 80). Bu bağlamda karar verme süreci birden fazla seçenek bulunması durumunda, bunlar arasında seçim ve tercih yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel çabaların toplamıdır şeklinde tanımlanmaktadır (Tosun: 308). Olay ve olayların boyutlarının artması durumunda karar verme karmaşık, zaman alıcı ve pahalı bir işlem olabilir. Karar verme, her yönetim seviyesinde çözümlenmesi zorunlu olan bir veya bir dizi sorunun çözümü konumunda olan farklı seçeneklerin tüm yönleriyle değerlendirilerek en uygun sonuca götürecek olanın belirlenmesidir (Bankıran: 4).
Karar vermenin aşamalarını şu şekilde sıralayabiliriz:
- Karar ihtiyacının ortaya çıkması
- Problemin tanımlanması
- Alternatiflerin belirlenmesi ve irdelenmesi
- Alternatifler arasından seçim yapılması
- Kararın uygulanması
- Geri bildirim alınması
Kararlar, örgütü amaçlarına taşıyacak nitelikte olmalıdır. Her karar örgüte katkı yapmaz. Amaçlar doğrultusunda alınan bir karar, sistemli bir çalışma örgüte katkı sağlayacaktır. Ancak belirlenen amaçlar doğrultusundan çıkan kararlar örgüte herhangi bir katkı yapmayacaktır. Kararların maliyeti vardır. İyi kararlar getirisi maliyetinden yüksek olanıdır. Bu da karar alma sürecinde iyi düşünme, iyi analiz ve uygulama gerektirir. Bir kararın getirisi maliyetinden ne kadar yüksekse karar o kadar iyidir. İyi kararlar zamanında alınanlardır. Erken ve geç alınan kararlar beklenen katkıyı yapmaz. Zamanlama karar alma sürecinin en önemli öğelerinden biridir. Zamanı iyi kullanmanın yanında etkin kullanmak da esastır. Alınan kararla sahip olunan kaynaklar arasında bir uyum olmalıdır. Kararlar gerçekçi olmalıdır. Mevcut durumu göz ardı ederek alınan kararlar hayalden öteye gidemez. Bu yüzden kaynakları da göz önünde bulundurarak karar vermek gerekir.
Karar vermenin düzeylerinden bahsedecek olursak üç tür karar açıklayabiliriz. Bunlar, stratejik kararlar; taktik kararlar; eylem kararlardır. Stratejik kararlar işletmenin bütününü etkiler; uzun dönemde performansı belirler ve üst yönetimin inisiyatifindedir. Taktik kararlar stratejik kararları destekler. Orta dönemi kapsar; bu da 1-3 yıldır. Orta kademe yöneticilerin inisiyatifinde olan kararlardır. Eylem kararlar ise alt kademe yöneticilerin inisiyatifinde olan kısa döneme ilişkin kararlardır. Örgütte girdilerin etkin olarak çıktılara dönüşmesini sağlayan kararlardır.
Günümüzde örgütlerin kararları bireysel değil; daha çok grup kararı şeklinde alınmaktadır. Bunun olumlu ve olumsuz yanları bulunmaktadır. Grup kararlarının en önemli üstünlüğü kararların daha geniş bir bilgi ve anlayış üzerine inşa edilmesidir. Her katılımcı karara biraz daha fazla bilgi katabilir. Katılım arttıkça seçeneklerin daha ayrıntılı ve sağlıklı olarak değerlendirilmesi mümkün olur. Buna ek olarak daha yeni, yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması mümkün olur. Karara katılım arttıkça kararın anlaşılması da kolaylaşır. Katılım arttıkça kararın benimsenmesi kolaylaşır. Benimsenen kararlar için çalışanların daha fazla çaba harcaması mümkün olur.
Grup kararlarının en belirgin sakıncası çok fazla zaman almalarıdır. Grup kararlarında genellikle üstlerin görüşlerine uygun görüş beyan etme eğiliminde olanların katkıları fazla olmayabilir. Karara ilişkin mutabakata varmak zordur. Bu da çalışanlarca kararın kazananlarının ve kaybedenlerinin olduğu şeklinde yorumlanabilir. En uygun kararı seçmek yerine gruplar arasında uyuşma eğilimi ortaya çıkabilir. Grup üyeleri benzeri özelliklere sahip olduklarından farklı kararların ortaya çıkma ihtimali azalır.
Yöneticiler tarafından rahatlıkla kullanılabilecek değişik karar verme prosedürleri mevcuttur. Bu prosedürlerin bir kısmında ast konumundaki çalışanlar büyük oranda kararlara katılırken, diğerlerinde söz konusu katılım çok küçük bir oranda gerçekleşmektedir. Hatta bazı karar verme prosedürlerinde çalışanlar tamamen devre dışı bırakılmakta ve bütün kararlar yalnızca yöneticiler tarafından alınmaktadır.
Bu durum Lewin, Lippitt ve White’ın çalışmaları sonucunda tanımladıkları üç farklı lider tiplemesinde kendini göstermektedir: otoriter, demokratik, özgürlükçü. Otoriter liderler hemen hemen astlarına hiç danışmadan kararları kendileri verirken, özgürlükçü liderler karar verme yetkisinin bütününü ast konumundaki çalışanlarına devrederler. Bir başka ifadeyle, otoriter liderler karar alma sürecinde çalışanların görüşlerine hiçbir şekilde yer vermezler, özgürlükçü liderler bütün kararları çalışanlar tarafından verilmesini beklerler (Heller: 230). Demokratik liderler ise çalışanlarla müşterek hareket ederek kararları birlikte verirler.
Katılımcı Karar Verme
Yöneticilerin astlarına kararlara katılma fırsatı tanıdığı karar verme biçimine katılımcı karar verme denilmektedir. Genel anlamıyla katılımcı karar verme bir yöneticiyle bir çalışan veya bir yöneticiyle bir grup çalışan tarafından bir konu hakkında birlikte karar verme süreci olarak ifade edilmektedir.
Yukarıda verilen tanımlarda genellikle ön plana çıkan grupsal karar verme sürecidir. Yani kararların bir grup çalışan tarafından verilmesi katılımcı karar vermeye eşdeğer olarak ortaya çıkabilmektedir. Fakat yalnızca grup halinde karar vermeyi katılımcı karar vermeye eşit olarak kabul etmek katılımcı karar vermenin sınırlarını daraltmak anlamına gelir. Halbuki eğer herhangi bir işgörene kendi işini nasıl yapacağına ilişkin kararı yalnız başına verebilecek yetki devredilmişse bu da katılımcı karar vermenin kapsamına girmektedir.
Yönetimde Karar Alma ve İletişim
Çağa ayak uydurabilen organizasyonlar iletişimin önemini kavrayabilmiş organizasyonlardır. İletişim olgusu yönetim biliminin birçok konusunda karşımıza çıkar ve yönetimin olmazsa olmazlarındandır.
Örgüt içi iletişime, iletişim biliminde kurum içi halkla ilişkiler adı verilir. Kurum içi halkla ilişkiler faaliyetlerini etkin bir biçimde uygulayan örgütler, verimliliğin arttığını, çalışanların örgütün önemli unsurlarından biri olduğuna inandığını gözlemlemiştir. Karar alma sürecinde de bu iletişim kavramı karşımıza çıkar. Karar alma sürecinde grup şeklinde alınan kararlarda “dikey iletişim” kavramından söz edebilir. Dikey iletişimde, çalışanlar üstleriyle iletişim halinde olurlar ve bu sürece ulaşmakta sıkıntı yaşamazlar. Bu da örgüt içi sorunların çözümünde etkindir.
Ast-üst arasında diyalogu, bilgi alışverişini artırarak iletişim engellerini ortadan kaldırır ve iletişimi kolaylaştırır. Ast-üst arasında işbirliği ortamını yaratarak denetimin daha etkin yapılmasına neden olur. İşgörenlere birçok taleplerini bizzat dile getirme olanağı sağladığından işi aksatma, yavaşlatma ve grev gibi çalışma barışını bozacak eylemlerde azalmalar meydana gelir (Sabuncuoğlu: 242).
Son olarak, karar alma süreci bir örgüt için en önemli süreçlerden birisidir. Bu süreçte iletişimi etkin kullanan örgütler alınan kararların getirisinin götürüsünden daha fazla olduğunu görürler.
Yararlanılan Kaynaklar
- Alpugan O., Demir M.H., Oktav M., Üner N., İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Yayınları, 3. Basım, İstanbul, 1993.
- Bankıran S., Karar Verme, Der Yayınları, İstanbul, 1983.
- Heller F.A., Yukl G., Participation, Managerial Decision Making and Situational Variables, Organizational Behavior and Human Performance, 1969.
- Koçel T., İşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2003.
- Sabuncuoğlu Z., Tüz M., Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, 2. Baskı, 1998.
- Tosun K., İşletme Yönetimi: Genel Esaslar, Savaş Yayınları, 6. Baskı, Ankara, 1992.
